中國的大多數(shù)企業(yè)還是遵循著"洗腦教育，制定目標(biāo)，獎懲并舉"的原則推進(jìn)組織變革，即" from head to wallet "(從頭腦到錢包)。其結(jié)果通常是引發(fā)"民怨"，不僅沒能達(dá)到期待的效果，反而降低了生產(chǎn)效率。由此可見，實施人力資源模式轉(zhuǎn)變時，只強(qiáng)調(diào)洗腦和獎懲的手段已不足以促使大家行動，必須讓他們感到"非變不可"的決心，從而實現(xiàn)整個組織的改造。

組織變革的誤區(qū)

每到年底，各大企業(yè)都忙于做年終總結(jié)、統(tǒng)計及回望。此時，公司在這一年中實施的各項措施顯現(xiàn)出影響，也正是領(lǐng)導(dǎo)層驗收成效的時刻。某企業(yè)老總反映，他在年初決定實施人力資源服務(wù)模式的變革，當(dāng)時通過若干次高層會議才最終確定下來一系列人力資源變革的舉措及制度，在推進(jìn)方案的過程中，各層級的執(zhí)行力也比較到位，基本完成了當(dāng)時計劃的所有環(huán)節(jié)。然而，年終評估時，很多評估指數(shù)，如員工敬業(yè)度、忠誠度、變革對企業(yè)所產(chǎn)生的益處、對人力資源服務(wù)的滿意度等方面的提升均不明顯，甚至有很多員工對此變革產(chǎn)生了不滿情緒。

這樣的案例在中國企業(yè)當(dāng)中并不鮮見。很多企業(yè)在聽聞變革時首先會想到"洗腦教育"——不斷召開員工會議灌輸新理念，恨不能頃刻間全員"洗腦"接受變革。為了實現(xiàn)變革，某些管理者重新撰寫企業(yè)的規(guī)章制度、再造管理流程、設(shè)計標(biāo)語口號，甚至推出吉祥物，企盼全體員工心系同一個目標(biāo)積極奮進(jìn)，倘若有"唱反調(diào)"的，便采取懲罰措施"殺一儆百"。

其實越來越多的大型跨國企業(yè)和具有先進(jìn)管理理念的企業(yè)已經(jīng)意識到，用傳統(tǒng)管理手段去驅(qū)動"head"和"wallet"無法真正促成變革落地，因為在這二者之間，管理者忽視了"heart"，即從內(nèi)心喚起員工對變革的認(rèn)識，使其從心底愿意為變革付出努力。尤其是如今的80、90后員工已經(jīng)成為新一代勞動大軍的中流砥柱，企業(yè)管理者必須留意這些新新員工的"代際特點"，盡量掌握年輕一代員工的內(nèi)心動向。

由"心"出發(fā)的變革之法

如何能驅(qū)動員工"心"的力量，是當(dāng)今企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一門必修科目，同時也是企業(yè)本身重要的"軟技能之一"。在企業(yè)變革當(dāng)中，若想要做到讓員工內(nèi)心服從并且配合這場變革，管理者可以考慮以下四個建議，并付諸行動。

參與變革而非服從變革

在實施變革之前，管理者應(yīng)充分與員工進(jìn)行溝通，促使他們從"要我變"到"我要變"的心理轉(zhuǎn)換。新一代的80、90后員工有很強(qiáng)的自我意識，當(dāng)他們意識到企業(yè)變革的計劃充分尊重了他們的意見和需求時，他們配合變革的意愿也將極大提高。

樹立"共同的敵人"

通常，培訓(xùn)咨詢機(jī)構(gòu)在為客戶實施人力資源轉(zhuǎn)型等項目時，會按照不同的國家/區(qū)域/集團(tuán)/分子公司等將需要變革的企業(yè)劃分成若干"試點"， 在每個試點實施同樣的變革項目并比評各自的實施效果。這就在企業(yè)內(nèi)部形成了"游戲比賽"的氛圍，每個團(tuán)隊都將其他對手視為共同的敵人，從而產(chǎn)生了極大的團(tuán)隊凝聚力。這也符合新一代員工的心理和行為特點——工作生活化、生活游戲化。同時，"胡蘿卜加大棒"的獎懲措施也有助于提高比賽的"興奮點"從而提升變革效率。

拖后腿的羞愧

大家在學(xué)生時代都有諸如分小組競賽或辯論的體驗，在這種比賽當(dāng)中，一人的壞成績非常有可能導(dǎo)致一組人的失敗。強(qiáng)烈的愧疚和恥辱感，讓每一個人都不愿意輕易成為拖后腿的那個。管理企業(yè)同樣應(yīng)該在組織內(nèi)部形成類似的"趕幫帶"的文化氛圍，如此一來，沒有一個人愿意拖后腿，沒有一個團(tuán)隊愿意失敗，變革的成效將大幅提高。

Buddy的力量

Buddy(伙伴行動制)一般是指新員工入職后，企業(yè)專門安排一名優(yōu)秀員工作為榜樣與該新員工進(jìn)行交流，并幫助其盡快適應(yīng)企業(yè)文化。管理者可以選擇一些積極的員工去傳播變革的正能量，在組織中樹立良好的變革氛圍，以影響全體員工支持變革。